PPR: "A me la strategia, ai marchi l'autonomia operativa"

Gucci e Puma sono senza dubbio molto più noti nel mondo di PPR. Ma, chiaramente, la casa-madre dei due marchi, e dunque in un certo senso la loro proprietaria, intende affermarsi come il vero soggetto leader del gruppo e come colui che unisce e dà impulso alle strategie e porta il suo sostegno ad ogni brand.

Questo è il significato più evidente dell'incontro organizzato giovedì mattina da PPR col suo stato maggiore in prima fila, capeggiato da Jean-François Palus, Chief Operating Officer del gruppo, ed indirizzato ai giornalisti, ma con insito un messaggio non troppo velato alla stessa organizzazione interna del gruppo. "La trasformazione di PPR in atto da alcuni mesi non costituisce un superficiale cambiamento di facciata, ma un vero e proprio cambiamento culturale e di mission", ha tenuto a puntualizzare nell'intervento che ha aperto il meeting François-Henri Pinault.

Il gruppo, che è cresciuto con le sue attività di distribuzione, Redcats e la Fnac, di cui ora intende disfarsi, ha cambiato la propria immagine con varie acquisizioni che ad un'analisi non approfondita, potevano apparentemente sembrare esclusivamente opportuniste. Tuttavia, "PPR non ha un'impostazione strettamente finanziaria", ha sottolineato il PDG. "PPR ha sempre avuto una cultura imprenditoriale. Stiamo costruendo un player globale dell'industria dell'abbigliamento e degli accessori. La scelta d’investire nei campi del lusso e dello sport lifestyle è stata fatta perché si tratta di settori portanti in tutto il globo, la cui offerta è abbastanza uniforme da un Paese all'altro e per i quali la necessità di adeguamento periodico dei prodotti è molto bassa".

François-Henri Pinault non si vede quindi come un semplice dirigente di un gruppo, ma come un imprenditore che cerca di sviluppare un gruppo mondiale. "E' una vera visione", dice François-Henri Pinault. "Con una reale strategia".

Per Jean-François Palus, con i suoi due poli il gruppo è più integrato oggi rispetto a qualche anno fa, e più coerente. "Siamo a capo di 17 marchi, con 28.000 collaboratori. Tutti i nostri brand concepiscono dei prodotti e li distribuiscono. Mentre il sistema di produzione è adattato a seconda delle aree, con il lusso principalmente in Europa, e il lifestyle in Asia, i vari marchi hanno talvolta dei sitemi di diffusione differenti, wholesale e/o retail. Ma tutti hanno l'obiettivo di migliorare la presenza del marchio nell'area dove è diffuso e di svilupparsi e crescere".

Per aiutarli, il gruppo parla di “Effetto PPR”. "Siamo un gruppo più integrato, più corporate", precisa Jean-François Palus. "Interveniamo molto di più nell'attività stessa dei marchi e nel dare loro supporto”.

Per essere precisamente al servizio dei marchi e dirigerli appropriatamente, la casa-madre si è fornita di strumenti più robusti. "Abbiamo rafforzato il servizio immobiliare del gruppo, il servizio e-business, le Risorse Umane, ecc. La struttura centrale comprende oggi 200 persone con servizi condivisi. Il Consiglio Direttivo ha visto evolversi i propri compiti. I leader dei marchi principali hanno anche dei compiti trasversali all'interno del gruppo", puntualizza il Chief Operating Officer di PPR.

Il gruppo presieduto da François-Henri Pinault ha anche creato PPR America, insediata a New York, e PPR Asia-Pacifico, con sede ad Hong Kong. Queste due entità più “leggere” annoverano nelle loro fila degli esperti funzionali, nel settore immobiliare, nel campo fiscale, nelle Risorse Umane, ecc. "L’obiettivo è di dare un supporto ai brand, una piattaforma di servizi su tutti i continenti", spiega Jean-François Palus. "Per alcuni soggetti è certamente più efficace intervenire sul campo, in un ambito di vicinanza geografica e culturale".

Gli esempi moltiplicano le sinergie in questo modo createsi all'interno del gruppo, in termini di condivisione dei processi e dei costi. Mettendo in comune il trasporto espresso, Gucci ha risparmiato il 15%, Brioni il 50%, altri marchi il 30%. Volcom ha realizzato una collezione di scarpe grazie al know-how del produttore di articoli sportivi Puma. Balenciaga disperava di non poter avere un negozio in Rue Saint-Honoré a Parigi. Il servizio immobiliare centrale l'ha guidato verso la trasformazione di una stazione di servizio. "Ci stiamo sviluppando in alcuni settori, come gli immobili commerciali, alcune borse merci", sottolinea PPR.

Attaccare la Cina oggi per esempio, per un marchio del colosso francese consiste innanzitutto nell'imparare prima come comportarsi da altri brand del gruppo meglio impiantatisi e non di andare da soli. L’intervento dei servizi centrali si concentra anche sulle attività a monte della filiera. Soprattutto la logistica, con, per esempio, la gestione dei flussi a partire dal magazzino situato in Svizzera per i marchi di lusso (166.000 m² e 14,7 milioni di colli spediti l'anno scorso). E' anche il caso, sempre per i marchi di lusso, dei laboratori che lavorano in Italia sulle sponsorizzazioni.

Ma PPR precisa che naturalmente non si parla di sinergie in fatto di design, né di materie prime. "I pellami utilizzati da un determinato marchio o da un altro, per esempio, non sono gli stessi e soprattutto è necessario che non lo siano", precisa Jean-François Palus. Altro fenomeno centrale: l’attività di PPR Home nello sviluppo sostenibile che riguarda la totalità dei marchi del gruppo.

E' un messaggio forte quello lanciato da PPR giovedì mattina, sia per chiarire la strategia del gruppo, ma anche per meglio identificare le sue linee-guida decisionali. Come ha sottolineato in conclusione dell'incontro Jean-François Palus: "Il proprietario di un marchio, non è il CEO, è PPR. Con i marchi che sono autonomi nell'esecuzione operativa".

Jean-Paul Leroy (Versione italiana di Gianluca Bolelli)