Rip Curl ha annunciato una ristrutturazione della sua attività europea e una nuova focalizzazione della sua produzione verso snow e surfwear. Olivier Cantet, il PDG del gruppo, indica i fattori che hanno portato il team dirigenziale e gli azionisti a prendere questa decisione, oltre a indicare la sua strategia per la ripresa.

Olivier Cantet, PDG del gruppo Rip Curl. Foto: Rip Curl

Fashionmag.com: La settimana scorsa avete annunciato un piano di licenziamenti economici in Europa, con 29 posti legati alla sede di Hossegor e 5 nella base logistica. Quali sono le ragioni di questa decisione?
Olivier Cantet: Questo piano comprende anche un piano di salvaguardia dell'impiego. Prevediamo una trentina di addii volontari. La nostra attività è realizzata per il 75% sull’arco atlantico. Abbiamo dovuto prendere questa decisione a causa del peggioramento dei nostri mercati dal 2008. Alla fine, lo scatto è avvenuto nello scorso luglio. In Inghilterra, l'aumento della TVA (l'IVA locale, ndr.) è andata ancora nella stessa direzione. Conseguenza delle manovre d'austerità del 2010-2011, molti spagnoli si sono trovati senza possibilità. Tanti nuovi clienti sono scomparsi. Finora, la Francia ha resistito, ma da quel momento il settore del tessile-prêt-à-porter è in calo. Con persino un -15% in aprile, secondo l'IFM, rispetto all'anno precedente. Nel 2011 siamo finalmente riusciti a stabilizzare il fatturato Europa attorno ai 100 milioni di euro. Il 40% dell'attività europea è realizzato in Francia.

FM: E prevedete un forte calo per i prossimi anni.
OC: Sul Vecchio Continente, puntiamo su 75 milioni di fatturato nel 2012 e 60 milioni nel 2013. L’Europa, che rappresentava il 35% del dato mondiale, dovrebbe valere ormai non più di un quarto. Nei primi tre mesi dell'anno abbiamo realizzato vendite che hanno rimediato ai cattivi risultati della fine anno 2011. Ma parliamo di t-shirt a 30 euro in tempi normali, che partono in saldo a 18 euro. E' rassicurante in termini di stile, perché questi prodotti piacciono, ma io non posso mantenere quei negozi che sono troppo legati ai periodi promozionali, vale a dire i siti nei centri commerciali o nei centri-città. Abbiamo lasciato dieci negozi in Europa, 5 dei quali in Francia, per i quali saranno fatti degli arbitrati. Se chiudiamo in Rue Sainte Catherine a Bordeaux, apriamo un quarto negozio a Hossegor. Avremo 50 negozi, di cui 25 in proprio, in Europa. Penso che possiamo tornare a 70 sulla costa atlantica francese, la Spagna e il Portogallo e sulle Alpi francesi e svizzere.

FM: In realtà, la vostra strategia è di concentrarsi sui prodotti tecnici.
OC: Il mercato dello sport si mantiene costante da 3-4 anni. Abbiamo anche degli ordini sui piumini da sci in progressione per questo inverno. A livello di gruppo, ogni mercato gestisce il suo settore prêt-à-porter. In compenso la R&D, lo sviluppo prodotto e il marketing sono globalizzati. E abbiamo una base consolidata tra i professionisti che adottano le nostre tecnologie nel surf e nel mountainwear. Il secondo asse riguarda i boardshort e i costumi da bagno, nei quali ci avvaliamo del nostro know-how tecnologico. Abbiamo inoltre un agente che sta dando il via alla distribuzione specializzata nel beachwear. Infine, proponiamo dell'abbigliamento che propone la tematica delle arti grafiche. Abbiamo una posizione di rilievo nel mondo del surf e dei viaggi. Per contro, l'arrivo di marchi con dei prezzi concorrenziali e finiture lavorate, ci ha spinti a rivedere il valore aggiunto dei nostri prodotti. Abbiamo lavorato a linee con due loghi che si troveranno nella distribuzione selettiva: la 'Fashion', che attinge la sua ispirazione dagli anni '70, e la 'Rainbow', nata negli anni '80.

FM: A proposito di questa nuova focalizzazione, quali tipi di prodotto scompariranno?
OC: Passeremo da 1.800 a un migliaio di prodotti. Chiuderemo la "junior girl" e invece ci concentreremo sulla collezione donna, che rappresenta più del 30% del fatturato, scendendo fino alla XXS. In compenso, conserveremo la linea bambino. In linea generale ridurremo il numero di pantaloni, la maglieria e dimezzeremo l'offerta di orologi. Finalizzeremo anche il passaggio in licenza dei nostri occhiali per l'autunno 2013.

FM: Questa strategia vi permetterà di migliorare la redditività?
OC: Non si riducono i team in una visione a breve termine. Questo è un periodo delicato e penso che i prossimi due anni saranno globalmente difficili per il settore. Avremmo potuto puntare su un business di 40 milioni di euro per guadagnare denaro dall'anno prossimo, ma nonostante la ristrutturazione, l’ambizione è di permettere alle équipe rimanenti di lavorare con serenità. E' anche il messaggio che diamo con il nuovo negozio di Hossegor: continuiamo ad andare avanti.

Un equilibrio a livello di gruppo

FM: Non trova che Rip Curl e il settore del surf abbiano perso un'occasione dopo il boom degli anni 2000?
OC: Quello che è veramente complicato è il mercato del prêt-à-porter. La maggioranza dei marchi di abbigliamento sta conoscendo un periodo difficile. A questo si aggiunge il fatto che la moda cambia. Sappiamo che il surf funziona a cicli. Oggi in Europa il consumo delle famiglie è in calo e lo stile è più college e urban. Gruppi come Quiksilver e Billabong se ne stanno avvantaggiando con i loro marchi DC e Element.

FM: Ma con Rip Curl non potete utilizzare la stessa strategia?
OC: Come Burton, Patagonia o Etnies, coi nostri 400 milioni di dollari australiani di giro d'affari (317 milioni di euro) siamo un attore non quotato e non possediamo altri marchi. Negli anni 2000 si battagliava con concorrenti due volte più importanti di noi. Oggi, dopo le fasi di concentrazione, ci troviamo di fronte a gruppi che sono da 10 a 20 volte più grandi. I nostri azionisti sono relativamente prudenti, non prevedono un ingresso in Borsa e hanno giocato la carta dello sviluppo geografico. Con i costi sostenuti per ristrutturarci, la redditività non è d'attualità in Europa. Ma stiamo realizzando delle crescite a due cifre in Argentina, in Thailandia, in Brasile, in Indonesia e in Cile e siamo ben posizionati negli USA, dove il surf è in ripresa. Quest'equilibrio ci permette di avere una stabilità a livello di gruppo.

FM: E perché non aver optato per la creazione di una marca premium piuttosto che tornare verso lo sport?
OC: Intanto, è molto complicato creare un nuovo brand. Vediamo che anche Quiksilver con Roxy, che ha ancora un'identità ben chiara e definita, ha rilanciato Quiksilver Women. Non abbiamo alcuna legittimità su un prodotto tecnico. Rip Curl si posiziona nell'ambito dei 15-25enni e conserva la propria identità surf. C'è bisogno di valore aggiunto e di storia. La nuova focalizzazione sullo sport è naturale per noi. François Payot, figura importante per Rip Curl, ha utilizzato quest'immagine che io trovo adattissima, riguardante il versante prêt-à-porter del nostro settore. Il marchio è come un fiume dopo un'alluvione. Questa crescita non è stata vana, perché ha permesso al brand di arrivare al grande pubblico. E tra 5, 10, 20 anni, molti se ne ricorderanno. L’importante era di non perdere l'indirizzo originale in questo periodo e di ritrovarlo ora. Questo è il nostro know-how. Con i nostri wetsuits, e soprattutto i nostri boardshorts, posso proporre cose concrete. Sono capace di differenziarmi e non ho nessun complesso nei confronti di Nike, con Hurley.

Olivier Guyot (Versione italiana di Gianluca Bolelli)