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Pubblicato il
11 nov 2013
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6 minuti
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Jose Manuel Martinez: "Esprit non è ancora un marchio globale"

Pubblicato il
11 nov 2013

Da molti anni, Esprit si trova in una fase di riorganizzazione quasi permanente. L'arrivo un anno fa di Jose Manuel Martinez, ex Inditex e McKinsey, alla testa del marchio nato nel 1968 a San Francisco (ma oggi con quartier generale globale a Ratingen, in Germania, e sede finanziaria a Hong Kong), non è un caso. Ex direttore operativo del gigante spagnolo, Martinez sta impostando dei processi interni vicini a quelli di un retailer, per tornare a generare crescita e utili. Eh sì, perché nell'ultimo esercizio, chiuso il 30 giugno scorso, Esprit ha registrato le prime perdite dalla sua quotazione (avvenuta nel 1993) alla Borsa di Hong Kong e ha visto il fatturato crollare, a tassi di cambio costanti, dell'11,5%, a 25 miliardi di dollari di Hong Kong. Di passaggio a Parigi, Jose Manuel Martinez offre a FashionMag.com il suo sguardo su Esprit, sulla sua organizzazione e sul mercato. Conferma anche il lancio a breve termine di un nuovo concept, un nuovo marchio.


FashionMag.com: Lei è in carica da poco più di un anno. Qual è il suo parere su Esprit? E sul marchio in termini di posizionamento sul mercato?
Jose Manuel Martinez: Prima di tutto, bisogna distinguere in realtà i nostri mercati core dal mercato globale. Esprit non è ancora un marchio globale. E' internazionale perché è presente in molti Paesi, ma ci sono tante nazioni in cui non è conosciuto sebbene vi abbia un determinato potenziale. Sui mercati core (Germania, Austria, Svizzera, Benelux e Francia, ndr.), la sua notorietà è forte, così come (sorprendentemente) in Asia, dove è apprezzato per la qualità e il design dei suoi prodotti..

FM: Esprit non è dunque globale?
JMM: In Gran Bretagna abbiamo una percentuale di riconoscimento di meno del 10% pur essendovi presenti. Negli Stati Uniti, il tasso è molto più elevato, e quel mercato l'abbiamo abbandonato. Durante i 10 anni di forte crescita di Esprit, ci fu una iperconcentrazione su certi mercati. Si trattò di una penetrazione enorme, ma che avvenne appunto su un numero limitato di mercati. Ci sono dei marchi molto più piccoli di noi che sono invece globali.

FM: Ma in termini di posizionamento?
JMM: In termini di posizionamento, l’heritage del brand è la casual fashion, molto rilassata, con un orientamento denim. In un certo senso, come mi ha fatto notare un dipendente di lunga data del gruppo alla sede operativa di Ratingen, vicino Düsseldorf, Esprit è riuscito fra i primi a rendere casual la moda. Posso sbagliarmi, ma nel futuro il casual andrà ancora di più verso la moda e viceversa.

FM: E quando lavorava per Inditex, come considerava Esprit?
JMM: All'inizio, Esprit era un punto di riferimento, uno dei grandi concorrenti a cui si guardava da vicino e di cui andavamo a vedere i negozi. A poco a poco, abbiamo smesso di seguirlo, perché sono apparsi sul mercato anche altri marchi e poi da un punto di vista personale, ero poi occupato con la Supply Chain di Inditex.

FM: Dopo la nascita nel 1968 di Esprit, l'ambiente della moda, in termini di marchi, è notevolmente cambiato. Solo in Francia: Sandro, Maje, Zadig & Voltaire, The Kooples, ecc… per citare solo alcuni nomi.
JMM: Questo fenomeno di aumento della concorrenza non è accaduto solo in Francia. Non ci sono mai stati così tanti marchi, senza contare che anche la qualità è aumentata, oltre che le esigenze dei consumatori… Nel criterio della qualità/prezzo, inoltre, la concorrenza si è fatta aggressiva. E' senza dubbio tutto più difficile di prima. Io guardo a quello che abbiamo a disposizione, questo è il nostro modo di vedere. Così, abbiamo un grande marchio sui nostri mercati storici, con 3,5 milioni di consumatori fedeli attivi. E' una buonissima base clienti. Anche la nostra eredità stilistica casual è ben presente. E ci sono sempre le notevoli competenze interne in materia di sviluppo prodotto.

FM: Ma dopo una mezza dozzina d'anni Esprit ha un ritmo di crescita in evidente diminuzione...
JMM: Dal 2007-2008, il dinamismo della concorrenza è cambiato. A questo si aggiungono la crisi e l’arrivo di nuovi brand che in termini di rapporto qualità/prezzo sono aggressivi. Il mercato si sta polarizzando sempre più fra le griffe "upscale" e il “mid market”, dove la competizione si gioca a livello dei prodotti. Per questo, noi dobbiamo essere molto efficaci e rapidi. Si devono fare i vestiti al momento ideale e al giusto prezzo, è questo il nostro compito.

FM: Da cui l'importanza di ridurre il numero di divisioni?
JMM: Quando la dinamica del mercato è cambiata, il modello di Esprit era ancora lento. Il calo dell'attività non era solo una questione di marca, ma di processi interni e pertanto non abbiamo ridotto in maniera significativa il numero di divisioni. Per riprendere la mia risposta precedente, il mercato si polarizza fra l'alto di gamma, dove l'importanza del nome è primaria e il resto, dove il prodotto è determinante. In questo vasto spazio, il value for money è decisivo.

FM: In concreto, di quanto tempo avete bisogno per inserire un prodotto in negozio?
JMM: Per la collezione principale, ci occorrono oggi 9 mesi. Alcune categorie di prodotti saranno da immettere sul mercato più velocemente. Bisogna arrivare a ridurre questa tempistica a 6 mesi, ma per alcuni prodotti a meno di due mesi, diciamo sei settimane. Questa combinazione fra qualità e rapidità è la chiave.

FM: Dite spesso che un sistema verticale non è sinonimo di retail...
JMM: Abbiamo numerose succursali, in effetti, e questo a mio parere non definisce un sistema verticale. Per me, un sistema verticale è quando tutta la supply chain è integrata. Che l'intera catena del valore lo sia, insomma. Il nostro retail funziona oggi con gli stessi processi del wholesale. Un buyer inoltra i suoi ordini e seleziona, dopodiché si lancia la produzione e si consegna. Ciascuna tappa così è ben distinta, con differenti livelli di responsabilità. Tutta la catena deve essere integrata e un manager deve avere la responsabilità dell'insieme. E' facile da realizzare con le filiali. Nel wholesale si deve farlo, e questo costituisce la nostra sfida per i prossimi due anni.

Il flagship di Colonia. (Foto: DR)


FM: Sul versante della distribuzione avete anche attribuito al retail e al wholesale la stessa responsabilità per regione geografica ...
JMM: Sì, è effettiva solo da luglio. In termini di coordinamento questo accelera e dà forza al team locale, per gestire a livello locale i vincoli diversi a seconda dei Paesi, come gli orari di apertura ...

FM: Visto dall'esterno, l’impressione è che voi privilegiate nel wholesale i grandi dettaglianti all'apertura di molti punti vendita...
JMM: Oggi, quando si guarda da vicino il profilo della nostra contabilità clienti, abbiamo molti piccoli partner. Ora, il retail è prima di tutto un business di economie di scala. C'è lo stesso numero di designer per alimentare 1.000 o 2.000 negozi. E soprattutto in questa fase economica così delicata, con la necessità per i rivenditori di avere capacità di finanziamento, è in realtà il mercato a fare la selezione. Di conseguenza è avvenuto e continua ad avvenire un consolidamento dei multimarca. Non è una strategia da parte nostra quella di privilegiare i grandi dettaglianti.

FM: E il ritorno alla crescita?
JMM: Non ne posso conoscere la data… La crescita non è la priorità. Dobbiamo prima impostare i processi interni. Siamo abbastanza grandi per porci la questione delle performance.

FM: E il progetto di lancio di un marchio Edc autonomo?
JMM: C'è il progetto per un nuovo concept. Ci sono due modi per lanciare un concept: in modo corporate e alla maniera di una start-up. Nel primo, versione H&M, si riuniscono dei buyer e dei designer e si apre una rete di cento negozi in un anno. Noi optiamo per la versione start-up, che implica meno risorse. La testeremo contemporaneamente in vari Paesi. Si tratterà di un marchio unisex, denim, più giovane….

FM: E il nome sarà Edc?
JMM: Esprit ha una clientela matura, non molto giovane. C'è dunque spazio per un brand che punta ai giovani. Nello stesso tempo, Edc svolge un ruolo significativo nei nostri negozi. E' meglio a questo punto separare tale concept dal marchio Esprit, e dunque anche da quello della linea Edc. Ma il nome riprenderà le iniziali Edc. In ogni caso, il lancio sarà effettuato in questo esercizio fiscale. (che si chiuderà il 30 giugno, ndr.).

FM: E l'ammodernamento della rete? A che punto siete?
JMM: Avevamo installato il concept diciamo... architettonico a Colonia, Düsseldorf e Anversa. In seguito, The Light House (il nome del concept, ndr.) ha dovuto essere declinato in una versione retail commerciale. Oggi, 100 succursali e 200 franchising mostrano il nuovo concept. E il roll out continua. In 2-3 anni, l'intera rete dovrebbe avere implementato il nuovo standard. In realtà, un anno dopo l'installazione del concept, nelle 20-30 unità interessate il fatturato per metro quadrato è calato. Ma è normale… un concept architettonico di design è bello, ma deve poi evolvere e migliorare. Al momento, abbiamo crescite a una cifra.

FM: E le previsioni concrete?
JMM: L’obiettivo è quello di stabilizzare il fatturato per metro quadrato. Ma la nostra rete totalizzerà meno superficie in metri quadrati. In più, gli investimenti dovranno essere compensati da un programma interno di taglio di costi.

Bruno Joly (Versione italiana di Gianluca Bolelli)

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