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Pubblicato il
14 gen 2014
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José Luis Duran: "L’obiettivo è che Lacoste diventi un marchio desiderabile"

Pubblicato il
14 gen 2014

Da novembre 2012, il gruppo Maus è il proprietario al 100% di Lacoste. L’ex licenziatario, e azionista al 34% di Lacoste SA prima dell'acquisto delle azioni della famiglia, ha intrapreso una profonda trasformazione dell'azienda e delle sue attività. Il Presidente di Lacoste Holding, José Luis Duran, spiega a FashionMag.com questo mutamento e il suo obiettivo.

José Luis Duran. Foto: Lacoste


FashionMag.com: Il gruppo Maus è diventato il proprietario di Lacoste nel novembre 2012. Cosa è successo da allora?
José Luis Duran: Molte cose! Abbiamo cominciato creando una nuova organizzazione. Possedendo il 34% delle quote di Lacoste SA (l'azienda familiare proprietaria del brand, ndr.), la famiglia Maus, via Devanlay (la società di proprietà di Maus che deteneva la licenza per l'abbigliamento) rappresentava in qualche modo l'acquirente naturale. Ma ci trovavamo di fronte a due organizzazioni differenti e a culture assai diverse. Da un lato, c'era un'équipe gestionale per i marchi e le licenze, dall'altra un gruppo operativo. A partire da questa doppia struttura, bisognava definire una struttura dirigenziale unica, che fosse identificabile per ogni singolo individuo. E soprattutto efficace. A fine dicembre 2012, i due team dirigenziali comprendevano in tutto 16 persone. Da marzo 2013, il gruppo dirigente unico ne conta 8, corrispondenti a otto zone di competenza, con persone che lavoravano già con me e alcune assunzioni esterne. E' stata creata una direzione marketing e branding di gruppo, affidata a Berta de Pablos Barbier, che è entrata in Lacoste SA nel settembre 2012, dopo aver collaborato con Mars e Boucheron. Laurent Israel, proveniente da Dior e Ralph Lauren, ha preso in carica la direzione prodotto. Gli altri membri della direzione hanno già lavorato al mio fianco in Devanlay.

FM: Quale è stato il vostro secondo step?
JLD: Come arrivare a una visione unitaria del marchio? La direzione marketing e l'agenzia di pubblicità e comunicazione, ovviamente hanno lavorato a tutto campo sul tema. I nostri licenziatari, Pentland per le calzature, Procter & Gamble per i profumi, ecc., sono stati interpellati. Abbiamo organizzato dei gruppi di clienti in Francia, in Cina, negli USA. Tutto questo è avvenuto tra gli scorsi mesi di febbraio e settembre. E aveva anche il vantaggio di unire tutti. Ma l'obiettivo più importante era evidentemente quello di definire nero su bianco che cos'è Lacoste.

FM: Ne aveva già una qualche idea?
JLD: Diciamo che c'erano tre piste che volevamo seguire e a cui tenevamo particolarmente. Prima di tutto, rafforzare l’heritage del brand attorno al suo spirito sportivo, all'innovazione e al savoir faire francese. Il secondo punto ruota attorno a tre valori: la gioia di vivere, l'autenticità e l'eleganza. Infine, il terzo asse poggia sul posizionamento premium. Lacoste deve, in maniera evolutiva, puntare in alto apportando un maggiore valore aggiunto. Tutto ciò richiede la cura di tanti aspetti diversi. Il prodotto naturalmente, ma anche il servizio al cliente in negozio, il digitale, ecc.

FM: Quando la ascoltiamo, si ha l'impressione che tutto sia ancora da fare...
JLD: Ovviamente il foglio non è bianco. Non si tratta di fare una rivoluzione. Parliamo di evoluzione. Sa, l'attività di Lacoste fino all'anno scorso è cresciuta in media del 14% all'anno negli ultimi tre anni. Il marchio ha guadagnato visibilità, espansione geografica, arricchimento di collezioni, grazie alla donna, a Live!, agli accessori. Una parte del nostro roadbook aveva già tutto questo.

FM: Ma perché tutti questi cambiamenti?
JLD: Ormai il tema principale è quello della desiderabilità. Lacoste deve essere più desiderabile. In tutti i sondaggi, Lacoste è riconosciuto come un marchio di qualità, con una grande notorietà, ma non è visto come un marchio desiderato. Ora, questa qualità è indispensabile se vogliamo garantire la durata e la sostenibilità del brand, se si vuole che sia sempre là fra 80 anni come un grande marchio mondiale. Questo è l'obiettivo. Non sono ossessionato dai volumi, anche se ovviamente sono importanti.

FM: Come concretizzerete questo piano?
JLD: Abbiamo per esempio deciso di rielaborare le vetrine di alcun negozi. Abbiamo cambiato 16 vetrine. Ad esempio, boulevard des Capucines, avenue des Ternes e gli Champs-Elysées a Parigi. Su Regent Street a Londra, ecc. Le vetrine sono il primo strumento di comunicazione di un marchio, secondo i clienti. A fine 2014, i 100 negozi più rappresentativi saranno impostati su questi standard, sulle 1.200 unità a nome Lacoste (in proprio e in franchising, ndr.). Sembra niente, ma le nuove vetrine costano 3-4 volte di più rispetto a prima!

FM: Può citare altri esempi?
JLD: Si tratta ogni volta di prendere decisioni che sono pesanti. Ma così, chiuderemo dei punti vendita. Cosa che prima non si faceva. Stiamo passando in rassegna l'intero parco; di negozi, ma anche di corner. E' molto probabile che da oggi alla fine del 2014, avremo chiuso 40 succursali (su 500) dislocate su numerosi Paesi. Per esempio, 2 o 3 in Francia, 4 o 5 negli Stati Uniti, stessa cosa in Cina, in Giappone, ecc. Semplicemente perché non corrispondono al marchio come lo vogliamo noi adesso. Questa decisione interesserà naturalmente anche dei franchising. Ma non è una cosa così facile. Per esempio, negli USA questo significa che abbiamo detto a Macy’s che vogliamo chiudere 25 shop-in-shop sui 300 che gestiamo (su 800 punti vendita Macy’s, ndr.). A volte sono i corner che generano più fatturato.

FM: Quali sono esattamente i vostri criteri per decidere le chiusure?
JLD: Si può trattare della location, oppure della dimensione della superficie. O di entrambi i fattori. Nel 2009, la superficie media di una unità Lacoste era di 80 m². Oggi, è di 115 m². Quando si vuole essere un marchio premium che genera desiderio, non si deve proporre niente su 50 m². Ma attenzione, non voglio dire che chiuderemo tutte le boutique di 50 m². Prendiamo in considerazione la redditività, teniamo conto del bacino d'utenza e della stessa espressione del marchio nel punto vendita. Per esempio, nel centro commerciale Beaugrenelle, da poco inaugurato a Parigi, possediamo un punto vendita di 65 m² che ha solo articoli da uomo. Perché crediamo che abbia un grande flusso di clienti, perché l'ambiente circostante è ricco di marchi molto qualitativi e perché nel centro abbiamo la posizione migliore. Vi presentiamo soprattutto dello sportswear. Certo, ci saranno sicuramente due o tre donne che saranno dispiaciute di non poter trovare offerte per loro. Però lì assumiamo.

FM: Rielaborerete anche il prodotto?
JLD: Vogliamo essere meno dispersivi. E dunque ridurremo le collezioni del 15-20% per rendere il negozio più leggibile. Continuando a spingere sull'offerta premium. Ci sarà un numero maggiore di camicie a 100 euro, delle giacche e dei doudounes a più di 300 euro. Sa, se il fatturato è molto aumentato, lo scontrino medio è rimasto sostanzialmente invariato negli ultimi cinque anni. E' la che dobbiamo avere una crescita più qualitativa. Oggi, le camicie a più di 100 euro pesano per il 10% sulle vendite. L'obiettivo è di portarle al 20%.

FM: Intendete continuare a spingere sulla donna e sull'offerta più giovane Live!?
JLD:: Non c'è dubbio che si toccheranno questi segmenti. Oggi, la donna pesa per il 20% sulle vendite, il bambino il 5%. L'uomo vale il 75%. Ma pensiamo di avere un po' trascurato quest'ultimo negli ultimi anni. Ci occuperemo maggiormente del segmento uomo. Dobbiamo essere capaci di vendere dei prodotti un po' superiori. Dovremmo essere legittimati a vendere dei giubbotti a 300 euro. Concentrati sul nostro entusiasmo per la donna e per Live!, abbiamo sotto-investito nell'uomo, ma questo cambierà.

FM: Qual è la nuova strategia di Lacoste nelle licenze?
JLD: Bella domanda. In sostanza, come portare a bordo i cugini in questa avventura? Nella situazione precedente, ognuno aveva un campo di attività più o meno flessibile. Lacoste contava otto licenze. Abbigliamento e pelletteria erano detenuti da Devanlay. Sotto questo aspetto, ovviamente, tutto va bene (ride, ndr.). Le calzature con Pentland (22% dell'attività), i profumi con Procter & Gamble (12%), gli orologi, gli occhiali, il tessile per la casa e i gioielli. Abbiamo chiuso la licenza gioielli. Lacoste per noi non aveva alcuna legittimità di tradizione e caratteristiche in questo campo. In compenso, abbiamo firmato una licenza per l'intimo maschile i cui primi prodotti appariranno in occasione della primavera-estate 2015. Non abbiamo l'obiettivo di sostituire i nostri licenziatari. Lavoreremo invece di più con loro su basi comuni, relative a quello che vogliamo per il marchio a livello globale, una crescita verso il premium e non una corsa ai volumi. Tuttavia, anche in questo caso, i licenziatari non hanno demeritato. Nel 2012, le vendite dei prodotti su licenza sono aumentate a due cifre.

FM: Avete in previsione di investire maggiormente nel marketing?
JLD: Può sembrare strano in tempo di crisi, ma in effetti aumenteremo il budget nel marketing nel 2014. Questa cifra sarà però utilizzata in maniera molto diversa dal passato. In questi ultimi anni, ci sono state delle campagne per le sfilate, la linea uomo, Live!, le polo, ecc. Ora si volta pagina, a vantaggio di una campagna pubblicitaria più istituzionale sul marchio Lacoste stesso. Questa campagna uscirà a fine gennaio. Essa sarà anche oggetto di un annuncio specifico, in cui commenteremo più ampiamente quanto le sto dicendo. Ci sarà un filmato istituzionale, una grande campagna internet, ecc.

FM: Continuerete la vostra attività di sponsorizzazione?
JLD: Certamente. Ma concentreremo i nostri mezzi su eventi di grande importanza, come il Roland Garros, chiudendo le sponsorizzazioni di piccoli tornei. Azioni che non apportano nulla al brand.

FM: E il digitale?
JLD: Tutti ne parlano… Si tratta di un elemento-chiave oggi del contatto con il cliente. Bisogna che l'espressione della promessa di marca sia in questo ambito la più pertinente possibile. Oggi facciamo il 3% delle vendite su internet. Ma questo non è il punto. Bisogna costruire qualche cosa che rappresenti una vetrina mondiale. Al momento abbiamo un sito sullo sport, un altro riguardante Live!, un sito di e-commerce… Nell'aprile del 2014, avremo un flagship mondiale unico su internet dove si troveranno l'Heritage, la desiderabilità e lo store. Continueremo naturalmente a spingere sui social network, dove siamo presenti dappertutto e in modo importante.

FM: In sostanza, qual è il fatturato di Lacoste?
JLD: Nel 2012 abbiamo realizzato 1,8 miliardi di euro all'ingrosso, circa 4,6 miliardi a livello retail. La progressione sul 2013 sarà a una cifra, in relazione all'economia globale. Gli Stati Uniti pesano per il 22% sull'attività, la Francia il 10%, l’Asia il 21%, l’America Latina l'11%, il resto è generato in Europa (Francia esclusa) e in Medio Oriente.

Jean-Paul Leroy (Versione italiana di Gianluca Bolelli)

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