Billabong: il nuovo CEO propone un piano di rilancio in sette punti

Un mantra e sette punti: Neil Fiske ha optato per una presentazione schematica della sua strategia. In occasione dell’assemblea generale degli azionisti di Billabong, il nuovo CEO, in carica da tre mesi, dopo essere arrivato con il fondo Centerbridge & Oaktree, doveva ripristinare la fiducia del pubblico e presentare le prime pagine del piano da lui studiato per rimettere in carreggiata il gruppo di marchi per gli sport di scivolamento.

Dopo aver dettagliato il suo programma e ricordato il know-how che possiede nel recupero di società in difficoltà, il dirigente ha subito proposto il suo mantra «Fewer, Bigger, Better» (“Di meno, Più importanti, Migliori”, ndr.). «Abbiamo cercato di fare molte cose, e nessuna fatta davvero bene», ha puntualizzato Neil Fiske. «Costruire dei marchi globalizzati richiede una serie di qualità. Dirigere delle reti multimarca locali è qualcosa di completamente diverso. Ed essere un pure-player multi-marca è tutta un'altra cosa ancora… Più la nostra complessità è aumentata, più abbiamo perso di vista il nostro percorso ideale».

Il CEO si propone di dare inizio ad un piano in sette punti, del quale i brand costituiscono il primo asse. Il gruppo andrà così a dividere in due parti il suo portfolio. Da una parte Billabong, Rvca ed Element. Dall'altra i marchi emergenti. «Abbiamo alcune gemme, come Von Zipper, che possiedono le capacità per diventare dei marchi lifestyle più importanti», sostiene Neil Fiske. «Manterremo quelli che hanno un potenziale di crescita o di mercato e valuteremo le opzioni per gli altri». Il dirigente vuole definire delle strategie marchio per marchio, e non sarebbe quindi sorprendente che alcuni di loro vadano a fuoriuscire dal suo portafoglio. «Oggi controlliamo molti brand e li trattiamo tutti quasi allo stesso modo. Ogni marchio riceve la stessa quota di marketing, senza correlazione alcuna con il suo sviluppo e il suo potenziale di crescita. Rvca mostra una crescita impressionante, ma gli forniamo lo stesso livello di marketing di marchi arrivati a una piena maturità, invece di spingere sull'acceleratore in modo specifico per lui».

Per definire chiaramente i territori che dovranno essere occupati da ciascuno dei suoi marchi, il gruppo rivedrà, ed è il secondo punto, il modo di comportarsi riguardo ai suoi prodotti. Precisando che il 40% degli stili apportano alla fine non più del 5% del fatturato, il CEO vuole ridurre di almeno il 25% il numero dei prodotti: «Gli stilisti e gli sviluppatori saranno più efficaci, perché trascorreranno più tempo a lavorare su un prodotto».

Il punto N°3 del piano di Neil Fiske è dedicato al marketing. Su questo tema, il manager conta di sviluppare un nuovo CRM (Customer Relationship Management, ndr.) e soprattutto incrementare il rapporto diretto con il consumatore-chiave di 15-18 anni attraverso i social network.

Uno sviluppo che porta inevitabilmente al problema del multicanale. «Una delle nostre priorità è di costruire una piattaforma monomarca di relazione diretta con il consumatore», sostiene il PDG. Questo versante, che passa per l’e-commerce e i negozi a nome proprio, dovrà occupare una posizione forte nel fatturato da qui a 5 anni. E cita l'esempio di The North Face, che è passato da un'attività quasi esclusivamente rivolta alla vendita all'ingrosso a un modello in cui il “direct to consumer” rappresenta il 30% del fatturato. Questa strategia comporterà una forte revisione dell’e-commerce del gruppo, con la creazione di una piattaforma mondiale unica dedicata al commercio elettronico.

Gli ultimi tre punti dovrebbero essere meno visibili, quindi meno percepiti, dal consumatore finale. Il CEO intende organizzare la supply chain in modo da accelerare la rotazione delle scorte, ma anche diversificare e migliorare il proprio sourcing.

Nell'ambito dell'organizzazione, punta a potenziare i team del merchandising, del design e del marketing, ma anche rafforzare le proprie capacità nei poli della logistica, della piattaforma “direct to consumer”, dell'informatica e in quello finanziario.

L'ambito finanziario è proprio l'ultimo asse di sviluppo su cui lavorare, secondo Neil Fiske. Questi ha messo nel mirino la gestione degli stock e l'obiettivo incondizionato di ridurre i costi, e ha concluso parlando della invariata volontà di identificare ed eliminare quelle parti che non sono redditizie nell'attività del gruppo.

Dopo 18 mesi di problemi, il piano per cui il Chief Executive si sta adoperando riuscirà dunque a permettere di annullare il divario fra le diverse attività di Billabong, consentendo all'azienda di progredire nella sua crescita?

Olivier Guyot (Versione italiana di Gianluca Bolelli)