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Wilhelm Hubner (Hermione People & Brands): “Gap merita di essere presente in altre città”
Divisione retail della Financière Immobilière Bordelais (FIB), Hermione People & Brands lo scorso anno ha messo le mani su Camaïeu, e si è ripetuta nella primavera del 2021 con Gap France e il marchio Go Sport (per il distributore di articoli sportivi la procedura d’acquisto è in via di definizione). Il suo presidente, Wilhelm Hubner, ha spiegato a FashionNetwork.com i cambiamenti che prevede per Gap, in termini di rete e offerta, per Go Sport, che vuole sviluppare nelle città di medie dimensioni, e per Camaïeu, che è tornato con una nuova identità.
FashionNetwork: Dove si colloca oggi la holding nella sua logica di acquisizione?
Wilhelm Hubner: Sono trascorsi sei mesi dalla creazione della holding. Essa comprende 26 negozi Galeries Lafayette, l’insieme di La Grande Récrée, Camaïeu e ora Gap France. Un marchio molto bello che merita davvero di essere sviluppato nuovamente sul territorio francese, se non oltre. E attendiamo con impazienza l'esito dell'acquisizione di Go Sport, che contiamo di perfezionare all'inizio di dicembre. Siamo sulla buona strada, con l'accordo dell'Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato e l'accordo unanime del CSE (il Comitato economico e sociale, organo di rappresentanza del personale aziendale, ndr.), che ho rivisto il 15 ottobre. Go Sport è reduce da due prestiti garantiti dallo Stato, ma noi abbiamo fatto colloqui con le banche, che hanno avuto esito positivo. Quindi ora stiamo scrivendo un protocollo per un passaggio davanti al tribunale di Parigi all'inizio di novembre.
FNW: Quali sono i vostri progetti per Gap, il cui nome è ben noto in Francia, nonostante una presenza limitata nell’Esagono?
WH: C'è un enorme potenziale di sviluppo. Gap non ha una sede commerciale ed è presente solo in cinque città francesi con diciassette negozi. È un marchio che merita di essere presente in altre città e prevediamo di raddoppiarne le dimensioni della rete in tre anni. Ecco perché andremo anche a riqualificare l'aspetto logistico del sito di Roubaix attraverso lo strumento logistico di Camaïeu. Quindi ricreeremo dei posti di lavoro a Roubaix, che fungeva da piattaforma di smistamento per gli ordini provenienti dall'Inghilterra.
FNW: Bisogna aspettarsi cambiamenti nell'offerta di Gap?
WH: Abbiamo la possibilità di scegliere nell'offerta Gap, che ci consente di personalizzare le proposte a livello locale. Qualcosa che non era stato fatto fino ad ora, in quanto tutto era molto centralizzato, gestito dall'Inghilterra con una scarsa conoscenza del mercato francese. La forza di Gap sono i capi basic, intramontabili, che durano nel tempo. Avremo poi la possibilità di sviluppare delle collaborazioni, con prodotti francesi, più alla moda, adeguati al mercato.
FNW: Qual è la vostra strategia per Go Sport?
WH: In questo caso ci troviamo in un mercato molto vivace e trainante. Ma è un'azienda che era molto vincolata in termini di investimenti. Ovviamente intendiamo sviluppare Go Sport, vogliamo spingere il marchio in diverse attività sportive. Dove Go Sport non ha saputo esprimersi negli ultimi anni, gli daremo un nuovo slancio. Ad esempio, è chiaro che gli sport ciclistici e di mobilità devono essere sviluppati. C'è Endurance Shop che esiste come brand, il quale è già sviluppato all’interno di Go Sport e deve essere accentuato.
FNW: Che orientamento prenderà la rete?
WH: In sintesi, è sia il concept stesso di Go Sport che deve essere sviluppato, sia il suo posizionamento nei vari segmenti. A questo si aggiunge un altro elemento: noi crediamo nella prossimità. Per questo abbiamo mantenuto 512 vecchi negozi Camaïeu. Con Go Sport vogliamo partecipare al progetto di ridistribuzione delle attività commerciali in 222 store nei centri storici (nelle città di medie dimensioni, ndr.), e questo grazie a format di negozi più piccoli e digitali.
FNW: Come è messo Camaïeu, un anno dopo la sua acquisizione?
WH: Quello che posso dire è che portare a termine un risanamento tanto difficile come questo non succede mai. Abbiamo conosciuto, come tutti, le difficoltà delle chiusure dei negozi, ma abbiamo anche subito un attacco informatico su larga scala il 5 giugno, dal quale siamo appena riemersi. Il che dimostra la resilienza dell'azienda.
Tuttavia, in dodici mesi abbiamo svolto un lavoro di base enorme. Abbiamo rielaborato l'intera offerta, abbiamo ridotto la quota di importazione del nostro sourcing dalle nazioni più lontane dal 100 al 70%, ripensato lo stile per obiettivi e analizzato il comportamento dei nostri clienti. In seguito, abbiamo completamente rivisto il nostro sito Web e lanciato due negozi-prototipo, i cui risultati ci soddisfano molto.
È stato quindi fatto un approfondito lavoro di fondo, e a ritmo sostenuto, perché conosciamo il ritmo della professione e delle collezioni. Abbiamo deciso di comunicare su questo riposizionamento tramite una campagna, il cui feedback non potrebbe essere migliore. E il nostro aumento del traffico dei clienti è a due cifre percentuali, cosa che non ci aspettavamo. Perché una campagna di posizionamento non è necessariamente destinata a generare presenze in negozio.
FNW: E per quanto riguarda l'occupazione da Camaïeu?
WH: Abbiamo riassunto circa 50 persone dal momento dell'acquisizione, di cui circa 20 nei negozi. Con i nostri due nuovi punti vendita, ora siamo a 514 boutique. A ciò si aggiunge l'assunzione di una trentina di persone in posizioni chiave, come digital e supply chain, per integrare competenze che in azienda non esistevano. Quindi abbiamo riassunto e mantenuto i posti di lavoro come ci eravamo impegnati rilevando i negozi. E le buone notizie sul piano sanitario ci danno fiducia per il 2022. Penso che saremo in linea con i nostri obiettivi, che erano di riportare l'azienda in equilibrio entro il 2022.
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