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Thierry Guibert (presidente di Lacoste): “In 5 anni, triplicato il nostro fatturato in Francia”
Lacoste esce da un 2022 eccezionale. L'ammiraglia francese dello sportswear premium ha saputo prendere la palla della crescita al balzo, chiudendo l'anno con un onorevole +26%. Thierry Guibert, dal 2015 alla guida del Coccodrillo, annuncia che il brand ha superato i 2,5 miliardi di euro di fatturato, il doppio rispetto alla metà degli anni ‘10 del Duemila. FashionNetwork.com ha incontrato il dinamico presidente del marchio francese, locomotiva del gruppo MF Brands e di proprietà della famiglia svizzera Maus, presso la sede della società, nel XVI arrondissement di Parigi. L'occasione per decifrare con lui le fonti di questo successo planetario, per capire il nuovo approccio creativo del brand dopo l'abbandono della direttrice artistica Louise Trotter, ma anche per discutere delle sue ambizioni. Thierry Guibert vuole sfruttare il dinamismo di Lacoste e annuncia di voler raggiungere i 4 miliardi di euro di fatturato entro il 2026. Come aree di crescita identifica soprattutto calzature, donna e profumi, e tra i progetti ha l'apertura di flagship a Londra e New York con lo stesso concept di quello che dalla scorsa estate sta suscitando grande entusiasmo sugli Champs-Elysées di Parigi.
FashionNetwork.com: Il 10 gennaio avete annunciato la partenza di Louise Trotter. Perché questo cambiamento?
Thierry Guibert: Quattro anni sono un tempo abbastanza classico di collaborazione tra un brand e un direttore artistico. Allo stesso tempo, abbiamo riconquistato massicciamente Gen Z e Millennials con iniziative presso molte community creative intorno a noi, per cui vorremmo basare il modello di domani di Lacoste anche su queste comunità di persone. Louise ha svolto un lavoro straordinario sulla creatività delle collezioni e sullo sviluppo di un certo numero di segmenti, come quello femminile. E i risultati del brand oggi le rendono omaggio.
FNW: Parliamo di risultati. Quali sono i driver della vostra crescita?
TG : L'anno scorso abbiamo raggiunto una crescita del 26%, raggiungendo i 2,5 miliardi di euro. Sono abituato a essere piuttosto umile, ma dato che eravamo già tornati ai livelli del 2019 nel 2021, questa è una crescita enorme. Siamo al di sopra del mercato, ma anche al di sopra dei nostri concorrenti. Si tratta soprattutto di un incremento equilibrato tra le varie aree geografiche, con quasi un +30% in Europa, un +24% negli Stati Uniti, un +20% in Asia, Cina esclusa, un +60% in Sud America e addirittura un +15% in Cina, nonostante il contesto di lockdown su questo mercato nel 2022. La crescita è equilibrata anche in termini di famiglie di prodotto, con punte del +30% per le calzature. E siamo rimasti positivamente sorpresi, perché durante tutto l'anno abbiamo registrato una crescita lineare tra il +25% e il +30%. Il lavoro svolto sul marchio ha dato davvero i suoi frutti nel 2022.
FNW: Il vostro primo mercato sono stati per molto tempo gli Stati Uniti, è ancora così?
TG: No, la Francia è il primo mercato e rappresenta il 18% del nostro fatturato. Gli Stati Uniti rappresentano il 14%. In cinque anni abbiamo triplicato il giro d’affari. Abbiamo guadagnato 150 milioni in Francia e siamo oltre i 450 milioni quest'anno nell’esagono. La nostra forza è avere un'attività molto equilibrata. Non dipendiamo da un mercato solo e dietro Francia e Stati Uniti abbiamo la Corea del Sud al 9% e molti mercati tra il 5% e il 9% del business globale.
FNW: Questa crescita è stata trainata dal lavoro sull'offerta, e in particolare da una clientela più giovane, dalla quale Lacoste per un certo periodo aveva voluto smarcarsi. Qual è stata la vostra strategia?
TG: È un lavoro a lungo termine svolto negli ultimi 5-6 anni complicato da riassumere. Quando sono arrivato a fine 2014, Lacoste conservava una fortissima notorietà, ma indubbiamente meno desiderabilità e un guardaroba un po' limitato, che faceva molto polo per quarantenni. In più, c'era il fatto che tanti giovani delle periferie indossassero Lacoste… Quando sono arrivato, l'ho detto: il giorno in cui le periferie non indosseranno più Lacoste, allora sarò preoccupato. E poi la creatività viene prima di tutto dalla strada.
Quindi 4-5 anni fa, quando abbiamo impostato la piattaforma del marchio e la direzione strategica da prendere, volevamo mantenere un equilibrio che ci permettesse di costruire su basi molto solide: qualità e un guardaroba casual-chic. E abbiamo avuto la fortuna di vedere un'evoluzione del vestirsi globale che andava nella nostra direzione, più casual che sartoriale. Ad un certo punto, abbiamo scoperto che i Millennial e la Gen-Z conoscevano il marchio, ma non riuscivano a trovare l'offerta giusta. Dal momento in cui siamo riusciti a regolare la mira tra mantenere il DNA del marchio e sviluppare il guardaroba in termini di prodotti, colori e silhouette, abbiamo assistito a una forte accelerazione delle nostre vendite fra questi giovani consumatori. E in effetti il marchio era fatto per loro. Abbiamo anche approfittato della tendenza di fondo guidata da Off-White, tra gli altri, che ha democratizzato lo streetwear e l'ha reso lussuoso.
FNW: Questo lavoro ha anche comportato la ripresa in gestione diretta di diverse licenze e recentemente un cambio nella licenza del profumo. Quanto ci avete messo?
TG: Riprendere una licenza richiede anche la ripresa del processo creativo. Ciò significa che ci vogliono dai 3 ai 4 anni per vedere l'impatto del cambiamento nell'assortimento nei negozi. Ma i numeri parlano chiaro, in 5 anni abbiamo raddoppiato le dimensioni del marchio. Si tratta di categorie merceologiche diverse, ma, in particolare con Louise (Trotter), abbiamo lavorato su brief stagionali, composti da moodboard, che fossero rivolti a tutte le categorie di prodotti. La prima stagione abbiamo affinato il processo e sono 3 stagioni che lo studio ha dato consistenza e coerenza al tutto. Nelle calzature, ad esempio, stiamo assistendo a livelli di crescita del tutto eccezionali.
FNW: Avete svolto un lavoro sull'identità di Lacoste, ridefinito la silhouette. Avete un piano di sviluppo ad orizzonte 2026. Quali sono i vostri obiettivi?
TG: Il piano che avevamo scritto nel 2021, dopo i periodi dei confinamenti legati al Covid-19, era arrivare a 3 miliardi di euro di fatturato nel 2026. Ma devo dire che siamo avanti di due anni rispetto a questo traguardo. Quindi la nostra ambizione è raggiungere i 4 miliardi di euro entro questa scadenza.
FNW: Ciò significa raddoppiare le vendite in 5 anni. Quali sono i vostri margini di progresso?
TG: Abbiamo un enorme potenziale in molte categorie. La scarpa ha probabilmente il più grande. Oggi rappresenta solo il 20% della nostra attività, in un mercato delle sneaker gigantesco e in crescita. Siamo stati in licenza per molto tempo, con una creatività un po' trattenuta. Attualmente la nostra offerta è segmentata, con una proposta active e dello sport-performance. Ora le calzature valgono poco meno di 500 milioni di euro. Possiamo triplicare quel numero nei prossimi 4 anni. La donna rappresenta un altro potenziale. Abbiamo ridefinito un guardaroba femminile chic ed elegante, con materiali piacevoli e un approccio active. Oggi il 17% del nostro business è generato dall’abbigliamento, e diventa il 23% in totale se prendiamo le scarpe. Non arriveremo mai al 50% di vendite con la donna, ma abbiamo da 5 a 10 possibili punti di progresso. E abbiamo il profumo.
FNW: A proposito della licenza nei profumi, avete appena annunciato che lascerete Coty per Interparfums. Cosa vi ha spinto a questo cambiamento?
TG: Il profumo non è nei 2,5 miliardi di euro, perché è una licenza. Ma possiede un enorme potenziale. Tuttavia, è l'unica categoria di prodotti che non ha registrato la crescita ottenuta dalle altre categorie. E la creatività, a nostro avviso, è stata un po' carente negli ultimi 3 anni. Lavoreremo con Interparfums, che trabocca di creatività e saprà fare di Lacoste una punta di diamante del suo portfolio. E abbiamo un'ambizione di sviluppo geografico negli Stati Uniti, ma anche in Cina. La partnership entrerà in vigore il 1° gennaio 2024 con il lancio di una fragranza maschile.
FNW: Nel bel periodo che sta vivendo Lacoste, il brand si è mostrato attivo nel digital. Cosa rappresenta il digitale nella vostra strategia?
TG: Questo è probabilmente uno dei punti chiave della nostra performance attuale. Quando sono arrivato nel 2015, l'e-commerce rappresentava il 3% del fatturato. Eravamo molto indietro rispetto ai nostri concorrenti. Oggi siamo al 26%. Come tutti gli altri, siamo stati trasportati in alto dal periodo Covid su questo canale. Nel 2020 abbiamo peraltro sperimentato un calo di circa il 10% del nostro fatturato, quasi tre volte inferiore a quello dei nostri concorrenti. E questo grazie alla nostra accelerazione dell'e-commerce, perché vi avevamo investito molto nei 5 anni precedenti. Abbiamo allestito la Digital Factory, il nostro team dedicato esclusivamente a questi temi. Abbiamo investito nelle soluzioni e nel back office. Ora siamo al 25% del fatturato e abbiamo le potenzialità per andare oltre il 30%.
FNW: Allo stesso tempo, continuate a scommettere sul commercio fisico, in particolare con l'apertura del flagship store sugli Champs-Elysées la scorsa estate...
TG: Ci sono numerose interazioni tra e-commerce e vendita al dettaglio. Il nostro approccio è più omnicanale. Ciò significa che abbiamo una strategia che si è evoluta. Storicamente il marchio aveva molti franchising. Abbiamo razionalizzato per avere una flotta omogenea. E in effetti abbiamo aperto negozi più grandi come quello sugli Champs-Élysées.
FNW: Quali sono i risultati di questo negozio?
TG: È stato una buonissima sorpresa. Si tratta di una superficie di 1.600 mq., quindi è un investimento molto importante. Ma siamo ben al di sopra dei nostri obiettivi. Alcuni sabati vi entrano quasi 10.000 persone, o fino al 10% del traffico complessivo di avenue des Champs-Elysées. Dati enormi! Nel complesso, la sua performance oggi è del 40% superiore alle nostre previsioni. È molto interessante anche come questo format ci abbia permesso di rendere più visibili categorie come le calzature o la donna, finora visibili più che altro in digitale. E abbiamo visto che il nostro cliente si aspettava questa espansione dell'offerta. Inoltre, ciò dimostra ai nostri partner che possono allocare un budget che vada oltre la mera polo Lacoste.
FNW: Ciò significa che sosterrete lo sviluppo di questo concept nel vostro piano di crescita per il 2026?
TG: In effetti, ad aprile inaugureremo un monomarca di 800 metri quadrati a Londra, in Regent Street. E stiamo finalizzando trattative per un'apertura dello stesso ordine sulla 5th Avenue a New York, all'inizio del 2024. Probabilmente apriremo un negozio di questo tipo a Shanghai. Lì abbiamo inaugurato la scorsa estate un bellissimo store di 350 metri quadrati in un centro commerciale, ma quello non è ancora un format di flagship.
FNW: Come analizza il contesto di questo 2023?
TG: Mi aspetto un anno 2023 complicato. Penso che sarà più difficile da marzo ad aprile, perché i consumatori europei saranno molto colpiti nel portafoglio, soprattutto dai costi dell'energia. Inoltre, ci sono ancora molte rimanenze rimaste invendute presso numerosi retailer. Quindi questi probabilmente metteranno un freno agli ordini futuri. Ci sono molte incognite, ma per Lacoste abbiamo un buon portafoglio ordini. Occorre restare prudenti. L'anno scorso abbiamo sovraperformato il mercato di 15-20 punti. Non so se manterremo questa dinamica, ma puntiamo a una crescita a due cifre anche per il 2023. È un obiettivo coerente per raggiungere i nostri obiettivi.
FNW: All'interno del gruppo Maus Frères, proprietario di Lacoste, le vostre prerogative abbracciano tutti i marchi. Com’è andato il gruppo?
TG: Nel complesso, il gruppo ha vissuto un positivissimo 2022. Considerando la parte svizzera del gruppo (i grandi magazzini Manor), realizzeremo una crescita dell'11%. Crescita che è di quasi il 20% da parte di MF Brands.
FNW: L'anno scorso avevate accennato al desiderio di espandere il portafoglio di marchi. Siete pronti per una nuova acquisizione?
TG: Abbiamo reali capacità di investimento. Esaminiamo degli asset premium o che hanno la capacità di diventare premium. Sono fortunato ad avere azionisti di famiglia. Abbiamo tempo e non pagheremo mai un'azienda più del dovuto per la fretta. Ma vi mentirei se dicessi che non saremmo delusi se non aggiungessimo un ulteriore asset entro i prossimi 18 mesi.
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