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Versione italiana di
Gianluca Bolelli
Pubblicato il
25 ott 2022
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Jonathan Siboni (Luxurynsight): “In Cina, con meno team internazionali sul posto, c'è un minore controllo dell'attività"

Versione italiana di
Gianluca Bolelli
Pubblicato il
25 ott 2022

Lo dimostrano gli ultimi risultati finanziari dei gruppi del lusso: da mesi la Cina, che aveva permesso a questi player di riprendersi, è rimasta ferma. Se la politica zero Covid ha bloccato alcune grandi città e regioni, l'incertezza è stata dovuta anche all'attesa del Congresso del Partito Comunista che si è concluso il 22 ottobre. Dopo la rielezione di Xi Jinping e la ricomposizione dell'ufficio del partito, verranno nuovamente definite le linee di politica economica interna e internazionale. Sono i clienti cinesi ad aver trainato l'attività dei colossi del lusso negli ultimi trimestri, ma ora le prossime iniziative che il partito prenderà saranno sicuramente esaminate da vicinissimo sotto la lente d’ingrandimento. Jonathan Siboni, esperto di lusso e vendita al dettaglio in Cina, che opera localmente con la sua azienda Luxurynsight per numerosi marchi di lusso, moda e bellezza, e da due anni distribuisce il brand cinese Miniso in Europa, esprime il suo punto di vista di esperto a proposito della trasformazione di queste attività nel Regno di Mezzo.

Jonathan Siboni - Luxurynsight


FashionNetwork.com: Nei loro risultati finanziari, i maggiori gruppi hanno mostrato negli ultimi mesi un rallentamento del loro business in Cina. La colpa è del Covid?
Jonathan Siboni: La Cina applica una politica Zero Covid. La constatazione è semplice: devono affrontare un rischio permanente su un territorio 2,5 volte più grande dei 27 Paesi europei messi insieme e con una popolazione 2,5 volte più grande. Di fronte a questa sfida, hanno deciso di chiudere. La misura ha funzionato abbastanza bene per due anni, ed è stata proprio la Cina che ha permesso al settore del lusso di rilanciarsi. Il problema che le autorità hanno dovuto affrontare durante le ultime ondate è forse più legato a un'organizzazione molto gerarchica, che prevede un assoluto rispetto dell'ordine e degli ordini gerarchici. È la forza del potere multiplo. Quando tutto va bene, offre prestazioni incredibili. Quando la situazione si fa complessa, tutto rischia di incepparsi, soprattutto l'economia.
 
FNW: E lei collega tutto questo anche al contesto politico locale?
JS: Sì, perché oltre al Covid-19, la Cina ha avuto le sue problematiche. Soprattutto il ventesimo Congresso del Partito Comunista. È stata un'elezione molto importante per il futuro del Paese, e quindi del mondo. Ci sono 80 milioni di iscritti nel partito, più della popolazione della Francia o dell’Italia. Con visioni diverse che si scontrano e le conseguenti tensioni politiche che ne derivano.

FNW: Ma la prospettiva del congresso ha congelato l'attività?
JS: Quello che bisogna comprendere è che politica ed economia sono intrinsecamente legate in Cina. Non si può avere successo da soli in Cina. I grandi imprenditori partecipano alla vita politica per contribuire a una migliore convivenza globale. I due maggiori gruppi attivi nella vendita al dettaglio del Paese, Wangfujing e Bailian, che controllano da soli quasi 100 grandi magazzini, sono società statali. Finché c'è stata incertezza legata alle elezioni e a probabili cambiamenti nella leadership, tutto è rimasto in stand-by. “Dobbiamo prima rafforzarci e prenderci cura di noi stessi”, dicevano. La tendenza era quella di affrontare la situazione internamente prima di guardare all'esterno. Ci sono stati problemi di cambiamenti negli strumenti normativi, un lavoro su questioni monopolistiche, su Internet e altrove, dei grandi lavori di trasformazione... Da 10 anni il motore economico cerca di concretizzare la transizione dall'immobiliare e dall'export verso il consumo interno. Stiamo vivendo un cambio di modello e una rivoluzione nel retail, che sta avendo un impatto sul lusso. Un lusso che prima si comprava all’estero e che adesso ha cominciato a inondare 120 città cinesi con milioni di abitanti con concept superinnovativi come Luxemporium. In pochi anni i centri commerciali hanno trasformato le grandi città.
 
FNW: Tuttavia, lei ritiene che la sfida per i gruppi occidentali in Cina sia di grande portata. Come mai?
JS: Innanzitutto perché se in due anni la quota del mercato cinese è passata dal 10% al 22% dell'attività dei gruppi del lusso, il consumo dei clienti cinesi su scala globale non è tornato al livello di prima della crisi. Poi perché la situazione ha avuto un impatto significativo sugli stranieri in Cina. Prima della crisi c'erano più di 20mila francesi che vivevano a Shanghai, oggi sono meno di 4mila. La Cina del 2022 mi ricorda molto la Cina del 2002, quando non c'erano quasi stranieri e gli affari avevano un approccio molto locale.

Il risultato è che con un minor numero di team internazionali sul posto, c'è molta meno padronanza dell'attività a livello di gruppo. Il business e la distribuzione non sono più così controllate dai gruppi. Con la politica Zero Covid è stata molto dura per le équipe manageriali, tanto che molti dirigenti se ne sono andati. Laddove nella filiale c'erano una ventina di europei, generalmente rimaneva solo il CEO, che spesso quest'anno ha finito per andarsene. Trattandosi di una gestione a distanza, il collaboratore locale è lasciato a se stesso e deve fare molti rapporti. Rimangono alcuni ultimi mohicani, ma anche nuove generazioni di manager ambiziosi che accettano tale sfida. In precedenza, dirigere l'attività negli USA era un passaggio obbligato per arrivare alla testa di un grande gruppo. Alcuni scommettono che tra dieci anni bisognerà aver diretto l'attività in Cina. Sono avventurieri!

FNW: Non è sorprendente questa perdita di connessione con i team sul campo in Cina?
JS: È quando il tempo è bello che dobbiamo riparare il tetto. Prima della pandemia, sentivamo di dover stringere legami commerciali più forti con la Cina e non solo fare affidamento sui clienti turistici che venivano a Parigi. Durante la pandemia di Covid tutti sentivano che qualcosa doveva cambiare, ma in realtà poche cose si sono mosse. La resilienza del lusso è straordinaria. Ma due anni più tardi, mentre alcuni cambiamenti hanno accelerato (digitale, sostenibilità, ecc.), i gruppi spesso fanno lo stesso lavoro con i medesimi organigrammi. Da 10 anni, sempre più giovani clienti si avvicinano al lusso. C'è stata molta ispirazione per ottenere questi risultati, ma poca trasformazione di fondo.

Il lusso è stato costruito da grandi visionari, con personalità incredibili come Jean-Louis Dumas o Yves Carcelle. Sono andati sul campo e hanno raccolto informazioni sul posto. C'era questo rapporto molto diretto con le squadre e i mercati. I proprietari dei marchi di lusso viaggiavano tutto il tempo. Ma c'è stata una forte crescita del settore unita all'accelerazione del ritmo di produzione e della frequenza di lancio dei prodotti. Ai loro tempi, il mondo era “brand centric”. È diventato “client centric” e questo ha naturalmente finito per avere una conseguenza sul lusso, ed ispirarlo. Sono cresciuto in un mondo in cui ci è stato insegnato che non c'era possibilità di nuovi arrivi ​​nel lusso. Oggi, i nuovi marchi che padroneggiano e controllano i data stanno rimescolando le carte. Prendete Kylie Cosmetics, o Florasis (HuaXiZi) nei cosmetici. Se negli ultimi anni i marchi più grandi stanno vieppiù ampliando il divario con gli altri, è anche perché stanno utilizzando sempre più strumenti di gestione dei dati per continuare a controllare meglio i mercati e sovraperformare. Asset da utilizzare in modo sempre maggiore per rimanere al top nel 2035.

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